Verantwoordelijkheid zonder invloed

 Er wordt nogal eens gezegd dat je verantwoordelijkheid moet nemen.

En daar ben ik het op zichzelf mee eens.

Als je ergens aan begint of een taak op je neemt, mag er ook verwacht worden dat je daar serieus mee omgaat.

Maar er zit volgens mij wel een grens aan.

Want hoe kun je verantwoordelijk worden gehouden voor iets waar je nauwelijks invloed op hebt?

Verantwoordelijkheid klinkt eenvoudiger dan het is

Stel dat iemand binnen een organisatie verantwoordelijk wordt gemaakt voor het verbeteren van een bepaalde werkwijze.

Er wordt een doel afgesproken, een planning gemaakt en uiteindelijk moet die persoon ervoor zorgen dat het resultaat wordt gehaald.

Tot zover niets bijzonders.

Maar vervolgens blijkt dat de benodigde beslissingen door anderen worden genomen. Het budget ligt ergens anders en wijzigingen moeten eerst langs verschillende mensen die allemaal hun eigen belangen hebben.

Dan kun je iemand wel verantwoordelijk maken voor het resultaat, maar heb je die persoon ook de mogelijkheid gegeven om dat resultaat te bereiken?

Dat is een vraag die volgens mij nogal eens wordt overgeslagen.

Je kunt niet alles oplossen door harder te werken

Wat er vervolgens vaak gebeurt, is dat degene die verantwoordelijk is steeds harder gaat werken.

Meer overleggen.

Vaker achter mensen aan.

Nog een keer uitleggen waarom iets nodig is.

En als het resultaat uitblijft, wordt er gevraagd waarom het niet sneller gaat.

Misschien ligt het dan helemaal niet aan de inzet van die persoon.

Misschien is er simpelweg iets verkeerd geregeld.

Want verantwoordelijkheid geven zonder voldoende invloed te organiseren, is eigenlijk vragen om problemen.

Waar ligt de werkelijke verantwoordelijkheid?

Daarom vind ik het belangrijk om onderscheid te maken tussen verantwoordelijkheid voor je eigen handelen en verantwoordelijkheid voor een eindresultaat.

Je kunt iemand aanspreken op wat hij doet, welke keuzes hij maakt en hoe hij met een situatie omgaat.

Maar als het eindresultaat afhankelijk is van beslissingen waar die persoon niets over te zeggen heeft, wordt het een ander verhaal.

Dan ligt een deel van de verantwoordelijkheid ook bij degenen die wél de mogelijkheden hebben om iets te veranderen.

Dat betekent niet dat iedereen zich achter een ander moet kunnen verschuilen.

Het betekent dat je eerlijk moet kijken naar hoe het werk is georganiseerd.

Eerst duidelijk maken wat iemand kan beïnvloeden

Voordat je iemand verantwoordelijk maakt voor een resultaat, zou je eigenlijk drie vragen moeten stellen:

• Wat verwachten we precies?

• Welke beslissingen mag deze persoon zelf nemen?

• Waarvoor is hij afhankelijk van anderen?

Dat hoeft geen ingewikkeld verhaal te worden.

Maar wanneer die antwoorden niet duidelijk zijn, ontstaat er gemakkelijk frustratie.

De één verwacht resultaat, terwijl de ander voortdurend tegen grenzen aanloopt die hij zelf niet kan veranderen.

En uiteindelijk zijn beide partijen ontevreden.

Verantwoordelijkheid moet ergens op kunnen rusten

Natuurlijk kun je niet voor alles volledige zeggenschap krijgen.

Samenwerken betekent nu eenmaal dat je afhankelijk bent van anderen.

Maar er moet wel een redelijke verhouding zijn tussen wat iemand moet bereiken en de mogelijkheden die hij daarvoor krijgt.

Anders ben je niet bezig met verantwoordelijkheid organiseren.

Dan ben je vooral bezig met verantwoordelijkheid neerleggen.

En dat zijn twee verschillende dingen.

Voordat je iemand verantwoordelijk maakt voor een resultaat, moet je ook kijken of die persoon daadwerkelijk de ruimte heeft om dat resultaat te bereiken.

Want verantwoordelijkheid zonder invloed levert zelden het resultaat op dat je ervan verwacht.

Niet alles wat beter kan, hoeft beter

Er is altijd wel iets dat beter kan.

Een werkwijze kan sneller. Een systeem kan slimmer. Een proces kan efficiënter. En als je lang genoeg zoekt, vind je vanzelf iets dat aangepast kan worden.

Daar is op zichzelf niets mis mee.

Maar soms vraag ik me af of we niet te gemakkelijk aannemen dat iets wat beter kán, ook beter móét.

Verbeteren is bijna vanzelfsprekend geworden

We zijn eraan gewend geraakt om voortdurend te zoeken naar verbeteringen.

Dat zie je bij bedrijven, in projecten en eigenlijk overal waar mensen bezig zijn.

Er wordt gekeken waar tijd verloren gaat, welke stappen overbodig zijn en wat er geautomatiseerd kan worden.

Vaak levert dat ook echt iets op.

Maar ik zie ook een andere kant.

Soms wordt er zoveel aandacht besteed aan het verbeteren van iets dat prima functioneert, dat andere zaken blijven liggen.

En dan vraag ik me af wat we eigenlijk aan het doen zijn.

Wat levert het werkelijk op?

Stel dat een bedrijf een administratieve handeling heeft die iedere dag tien minuten kost.

Iemand ontdekt dat die handeling met nieuwe software teruggebracht kan worden naar twee minuten.

Dat klinkt aantrekkelijk.

Acht minuten winst per dag.

Maar voordat die software werkt, moet er van alles gebeuren. Er moet iets worden aangeschaft, ingericht en getest. Mensen moeten eraan wennen en misschien ontstaan er nieuwe problemen die eerst opgelost moeten worden.

Dan is het toch niet vreemd om te vragen:

Wat levert deze verbetering ons uiteindelijk werkelijk op?

Misschien is het antwoord heel positief.

Maar misschien blijkt ook dat we vooral veel werk hebben gemaakt van iets dat nauwelijks een probleem was.

Niet veranderen is ook een keuze

Ik denk dat we soms vergeten dat je ook bewust kunt besluiten om iets te laten zoals het is.

Niet uit gemakzucht.

Niet omdat je tegen verandering bent.

Maar omdat je hebt gekeken naar wat een verandering kost en wat die daadwerkelijk oplevert.

Dat is iets anders dan vasthouden aan het oude omdat het nu eenmaal altijd zo is gegaan.

Je kunt best zien dat iets beter kan en toch besluiten dat het op dit moment niet de moeite waard is.

Daar hoef je je volgens mij niet voor te verantwoorden.

Waar gaat onze aandacht naartoe?

Tijd, geld en energie kun je maar één keer besteden.

Als je voortdurend bezig bent om kleine dingen te verbeteren, blijft er misschien minder ruimte over voor zaken die werkelijk verschil maken.

Daarom zou ik bij een voorgestelde verbetering niet alleen vragen hoe we iets beter kunnen maken.

Ik zou eerst willen weten:

Waarom willen we dit eigenlijk verbeteren?

Is er een probleem dat opgelost moet worden?

Levert het aantoonbaar iets op?

Of vinden we vooral dat het anders moet omdat het anders kán?

Dat zijn vragen die je beter vooraf kunt stellen dan wanneer iedereen al met de uitvoering bezig is.

Goed genoeg mag ook goed genoeg zijn

Natuurlijk zijn er situaties waarin verbeteren noodzakelijk is. Als iets onveilig is, voortdurend problemen veroorzaakt of onnodig veel geld kost, moet je daar iets mee.

Maar niet alles valt in die categorie.

Soms werkt iets gewoon goed genoeg.

En misschien is het dan verstandiger om je aandacht ergens anders aan te besteden.

Want vooruitgang betekent voor mij niet dat je voortdurend alles moet verbeteren.

Het betekent ook dat je kunt herkennen waar een verbetering werkelijk waarde toevoegt.

Niet alles wat beter kan, hoeft beter.

Soms begint helderheid met de beslissing om iets gewoon te laten werken.

Wanneer wordt een aanname ongemerkt een feit?

Sommige dingen weten we.

Andere dingen denken we te weten.

Dat verschil klinkt vrij eenvoudig. Toch kan het onderweg behoorlijk vervagen.

Iemand doet een aanname. Die klinkt logisch en wordt gebruikt in een gesprek of bij een plan. Een ander neemt hem over. Een week later staat dezelfde aanname in een document. Daarna wordt er een beslissing op gebaseerd.

En ergens onderweg verdwijnt het vraagteken.

Wat begon als:

“Waarschijnlijk komt het hierdoor.”

wordt:

“Dit komt hierdoor.”

Zonder dat er noodzakelijk iets is gebeurd waardoor we het inmiddels zeker weten.

Herhaling maakt iets nog niet waar

Het bijzondere is dat daar helemaal geen slechte bedoeling achter hoeft te zitten.

De eerste aanname kan zelfs heel redelijk zijn.

Stel dat de verkoop van een product terugloopt en iemand zegt:

“Waarschijnlijk komt het door de hogere prijs.”

Dat kan.

Vervolgens wordt besproken wat eraan gedaan kan worden. Iemand stelt voor om een aanbieding te maken. Een ander rekent uit hoeveel marge daarvoor beschikbaar is.

Een paar gesprekken later gaat het niet meer over de vraag waarom de verkoop terugloopt.

Dan gaat het over de vraag hoeveel de prijs omlaag moet.

De oorspronkelijke aanname is ondertussen de basis van het plan geworden.

Misschien terecht.

Maar misschien ligt de werkelijke oorzaak ergens anders.

Hoe verder je komt, hoe lastiger teruggaan wordt

Dat vind ik het interessante eraan.

Zolang iets nog een idee of veronderstelling is, kun je er makkelijk een vraagteken bij zetten.

Maar zodra mensen er tijd, geld of werk in hebben gestoken, wordt dat lastiger.

Er is inmiddels een plan.

Misschien is er al iets besteld.

Er zijn afspraken gemaakt.

En dan voelt opnieuw vragen of de oorspronkelijke aanname eigenlijk wel klopt al snel alsof je teruggaat.

Terwijl het tegenovergestelde waar kan zijn.

Soms voorkom je juist veel werk door even terug te gaan naar het punt waar iets van een mogelijkheid veranderde in een zekerheid.

Wie heeft dat eigenlijk vastgesteld?

Een simpele vraag kan dan behoorlijk nuttig zijn:

“Hoe weten we dit eigenlijk?”

Niet:

“Wie heeft dit fout gedaan?”

En ook niet:

“Waarom hebben jullie dit aangenomen?”

Gewoon:

Hoe weten we dit?

Soms is het antwoord heel duidelijk. Er zijn cijfers, metingen, ervaringen of andere feiten die het ondersteunen.

Prima.

Dan kun je verder.

Maar soms blijkt het antwoord uiteindelijk neer te komen op:

“Dat dachten we.”

Ook prima.

Alleen weet je dan weer wat het is:

een aanname.

En kun je besluiten of die sterk genoeg is om verder op te bouwen.

Het vraagteken bewaren

We kunnen niet alles zeker weten voordat we iets doen.

Dat hoeft ook helemaal niet.

Veel keuzes worden gemaakt met onvolledige informatie en aannames horen daarbij.

Het probleem zit wat mij betreft dan ook niet in het maken van aannames.

Het probleem ontstaat wanneer we vergeten dat het aannames zijn.

Misschien moeten we daarom niet proberen alle onzekerheid uit een plan te halen.

Het is soms al genoeg om het vraagteken te laten staan waar het hoort.

Want een aanname waar iedereen van weet dat het een aanname is, kun je onderweg opnieuw bekijken.

Een aanname die ongemerkt een feit is geworden, wordt zelden nog bevraagd.

En juist daar kan een verkeerde richting heel overtuigend beginnen.

Druk zijn is nog geen vooruitgang

 Er zijn van die dagen waarop je aan het einde denkt: wat heb ik eigenlijk gedaan?

Niet omdat je niets hebt gedaan.

Integendeel.

Je hebt mails beantwoord, dingen uitgezocht, gebeld, iets aangepast, tussendoor nog een probleem opgelost en waarschijnlijk ook nog drie dingen gedaan die helemaal niet op je lijstje stonden.

Je bent de hele dag bezig geweest.

En toch knaagt er iets.

Want het belangrijkste is niet verder gekomen.

Bezig zijn voelt goed

Dat klinkt misschien vreemd, maar bezig zijn heeft iets prettigs.

Je kunt dingen afvinken.
Je reageert op wat er binnenkomt.
Je lost kleine problemen op.

En aan het einde van de dag kun je in ieder geval zeggen dat je niet hebt stilgezeten.

Maar dat zegt nog niets over de richting waarin je bent gegaan.

Je kunt ontzettend efficiënt bezig zijn met dingen die uiteindelijk nauwelijks verschil maken.

Daar zit voor mij een belangrijk onderscheid.

Activiteit is zichtbaar. Vooruitgang niet altijd.

Wat moest er eigenlijk verder komen?

Misschien is dat een betere vraag om af en toe te stellen.

Niet:

“Wat moet ik vandaag allemaal doen?”

Maar:

“Wat moet er vandaag eigenlijk verder komen?”

Dat kan een project zijn.

Een beslissing.

Een probleem waar al weken omheen wordt gelopen.

Of gewoon één klus die steeds wordt doorgeschoven omdat alle kleine dingen ertussendoor komen.

Als je weet wat er verder moet komen, wordt het ineens een stuk makkelijker om te bepalen welke werkzaamheden belangrijk zijn en welke vooral drukte veroorzaken.

Niet alles hoeft vandaag

Daar gaat het volgens mij ook vaak mis.

Alles voelt belangrijk omdat het aandacht vraagt.

Een mail verschijnt op je scherm en wil antwoord.

De telefoon gaat en wil opgenomen worden.

Iemand stelt een vraag en verwacht een reactie.

Maar iets dat belangrijk is, vraagt niet altijd vanzelf om aandacht.

Soms moet je die aandacht er bewust aan geven.

Anders wint het dringende bijna altijd van het belangrijke.

Even kijken voordat je begint

Dat hoeft geen uitgebreide planning te worden.

Ik ben zelf ook niet zo van het plannen om het plannen.

Maar voordat je ergens induikt, kun je jezelf wel één simpele vraag stellen:

Als ik vandaag maar één ding echt verder krijg, wat moet dat dan zijn?

De rest van de dag zal waarschijnlijk nog steeds vol genoeg raken.

Alleen heb je dan iets om op terug te vallen wanneer alles tegelijk belangrijk lijkt.

En misschien blijkt aan het einde van de dag dat je minder hebt afgevinkt.

Maar dat ene ding is wel verder gekomen.

Dat is voor mij meer waard dan een volle dag waarop vooral veel gebeurd is.

Druk zijn vertelt hoeveel je hebt gedaan.

Vooruitgang vertelt of het ertoe deed.

Niet iedere duidelijke keuze is de juiste keuze

Een keuze maken kan opluchten.

Je hebt ergens over nagedacht, de mogelijkheden bekeken en uiteindelijk een besluit genomen. Klaar. We weten wat we gaan doen en kunnen verder.

Dat voelt als duidelijkheid.

Maar een duidelijke keuze betekent nog niet dat het ook de juiste keuze is.

Je kunt heel duidelijk de verkeerde kant op gaan

Dat klinkt misschien logisch, maar in de praktijk vergeten we het nogal eens.

Zodra een besluit eenmaal genomen is, verandert er iets. De discussie stopt en de aandacht verschuift naar de uitvoering.

Wie doet wat?
Wanneer beginnen we?
Wat hebben we nodig?

Allemaal nuttige vragen.

Maar daarmee verdwijnt een andere vraag gemakkelijk naar de achtergrond:

Waar hebben we onze keuze eigenlijk op gebaseerd?

Want als daar iets niet klopt, kun je daarna alles uitstekend uitvoeren en toch de verkeerde kant op gaan.

Aannames voelen soms gewoon als feiten

We nemen iedere dag beslissingen op basis van aannames. Daar is op zichzelf niets mis mee. Zonder aannames zouden we waarschijnlijk nergens meer aan beginnen.

Het wordt pas lastig wanneer we niet meer zien dát het aannames zijn.

“Iedereen wil dit.”

“Dit is de oorzaak.”

“Zo hebben we het altijd gedaan.”

“Dit gaat vast beter werken.”

Zinnen die heel logisch kunnen klinken.

Tot iemand vraagt:

Weten we dat eigenlijk wel?

Dat is geen ingewikkelde vraag. Toch kan hij een compleet andere kijk op een situatie geven.

Duidelijkheid kan ook schijnzekerheid zijn

Een besluit geeft houvast.

En juist daarom kan het verleidelijk zijn om snel een keuze te maken wanneer een situatie onduidelijk is. Zodra er gekozen is, voelt het alsof de onzekerheid verdwenen is.

Maar de onzekerheid is misschien helemaal niet verdwenen.

We hebben alleen besloten wat we gaan doen.

Dat verschil vind ik belangrijk.

Je hoeft namelijk niet eindeloos te blijven onderzoeken voordat je een keuze maakt. Op een gegeven moment moet je gewoon verder.

Maar voordat je dat doet, kan het geen kwaad om nog één keer te kijken naar de basis waarop je besluit rust.

Wat weten we?

Wat denken we te weten?

En wat nemen we eigenlijk gewoon aan?

Even terug voordat je vooruitgaat

Dat hoeft geen vergadering van drie uur te worden.

Soms is vijf minuten genoeg.

Stel de vraag. Kijk naar het antwoord. En als de basis klopt, ga dan vooral verder.

Maar als niemand eigenlijk kan uitleggen waarom we denken dat iets waar is, dan is dat misschien het moment om nog niet meteen in de uitvoering te schieten.

Niet omdat je bang moet zijn om een verkeerde beslissing te nemen.

Die nemen we allemaal.

Maar omdat het zonde is om veel tijd en energie te steken in een uitstekende uitvoering van een keuze die vanaf het begin op een verkeerde aanname rustte.

Een duidelijke keuze geeft richting.

Helderheid vertelt je of je eerst nog even naar die richting moet kijken.

Niet alles wat opgelost lijkt, is opgelost

 Soms lijkt een probleem verdwenen.

De klacht is weg.
De storing is verholpen.
De beslissing is genomen.
Iedereen kan weer verder.

Dus zetten we er een streep onder.

Maar daarmee is nog niet gezegd dat het probleem werkelijk is opgelost.

Een tijdelijke oplossing kan ervoor zorgen dat iets even niet meer zichtbaar is. Dat is soms precies wat nodig is. Maar als de oorzaak blijft bestaan, komt het probleem later gewoon terug.

Het verschil tussen verdwijnen en oplossen

Dat verschil lijkt klein, maar het is belangrijk.

Een probleem kan verdwijnen omdat de oorzaak is weggenomen.

Maar het kan ook verdwijnen omdat we het probleem hebben verplaatst, omzeild of tijdelijk onder controle hebben gekregen.

Denk aan een organisatie waarin een bepaalde fout steeds opnieuw wordt gemaakt.

Er wordt een extra controle ingevoerd.

De fouten nemen af.

Dat lijkt een oplossing.

Maar als de werkwijze die de fouten veroorzaakt niet verandert, is er misschien vooral een extra controlelaag toegevoegd.

Het probleem is dan niet opgelost.
Het wordt alleen eerder opgemerkt.

Wanneer is iets werkelijk opgelost?

Daar is geen eenvoudige checklist voor.

Maar een goede vraag is:

“Wat is er veranderd waardoor dit probleem niet opnieuw zou moeten ontstaan?”

Als het antwoord alleen is dat we beter opletten, sneller reageren of meer controleren, is het de moeite waard om nog even verder te kijken.

Want daarmee kan het gevolg worden aangepakt zonder dat de oorzaak verandert.

Soms is een tijdelijke oplossing precies goed

Een tijdelijke oplossing is overigens niet verkeerd.

Bij een storing wil je eerst dat het systeem weer werkt.

Bij een probleem dat direct schade veroorzaakt, moet je eerst ingrijpen.

Maar daarna begint het echte kijken.

Wat gebeurde er?

Waarom gebeurde het?

En wat moet er veranderen om te voorkomen dat we over een paar weken weer op hetzelfde punt staan?

Dat vraagt soms meer tijd dan de snelle oplossing.

Maar het voorkomt ook dat dezelfde oplossing steeds opnieuw nodig is.

Eerst weten wat je hebt opgelost

Daarom is het goed om niet alleen te vragen:

“Is het probleem opgelost?”

Maar ook:

“Wat hebben we eigenlijk opgelost?”

Het antwoord daarop maakt vaak duidelijk of je werkelijk vooruit bent gegaan.

Of alleen het probleem even niet meer ziet.

Helderheid vóór uitvoering begint soms met het verschil tussen iets oplossen en iets laten verdwijnen.

Je hoeft niet altijd meer informatie te hebben

 We denken vaak dat we pas een goede beslissing kunnen nemen als we genoeg weten.

Dus verzamelen we nog wat informatie.
Nog een rapport.
Nog een gesprek.
Nog een analyse.

Dat klinkt verstandig. En soms is het dat ook.

Maar er zit een grens aan.

Meer informatie maakt een situatie namelijk niet automatisch duidelijker.

Soms weten we al genoeg om een richting te kiezen, maar blijven we zoeken naar meer zekerheid. Niet omdat de informatie ontbreekt, maar omdat we nog niet goed weten wat we met de informatie moeten.

Meer weten is niet hetzelfde als beter begrijpen

Dat verschil wordt in de praktijk nogal eens over het hoofd gezien.

Neem een organisatie waarin een probleem steeds terugkomt.

Er zijn cijfers.
Er zijn evaluaties.
Er zijn gesprekken gevoerd.
Er zijn verschillende oplossingen geprobeerd.

Toch blijft hetzelfde probleem terugkomen.

De reactie is dan vaak: we moeten het beter onderzoeken.

Nog meer gegevens verzamelen.
Nog een analyse maken.
Nog een deskundige erbij.

Maar misschien ligt het probleem helemaal niet bij een gebrek aan informatie.

Misschien wordt er niet gekeken naar wat de beschikbare informatie eigenlijk vertelt.

Wat weten we al?

Dat is soms een ongemakkelijke vraag.

Want het kan betekenen dat de oorzaak al zichtbaar is.

Dat mensen bijvoorbeeld allang weten dat een bepaalde werkwijze niet werkt, maar dat niemand het besluit wil nemen om die werkwijze los te laten.

Of dat iedereen ziet dat een probleem steeds op dezelfde plek ontstaat, maar dat er steeds naar een andere verklaring wordt gezocht.

Dan helpt meer informatie niet.

Dan moet je eerst iets anders doen:

serieus kijken naar wat er al ligt.

Niet om sneller een conclusie te trekken, maar om onderscheid te maken tussen wat we werkelijk weten, wat we aannemen en wat we hopen.

Onzekerheid hoeft niet altijd opgelost te worden

Een goede beslissing betekent ook niet dat alle onzekerheid verdwenen is.

Dat kan simpelweg niet.

Er zullen altijd dingen zijn die je nog niet weet.

De vraag is daarom niet alleen:

Wat weten we nog niet?

Maar ook:

Wat weten we eigenlijk al, maar doen we nog niets mee?

Die tweede vraag kan veel meer opleveren dan nog een extra rapport.

Want soms is het probleem niet dat er te weinig informatie is.

Het probleem is dat we niet bereid zijn om de betekenis van de informatie onder ogen te zien.

Eerst kijken, dan handelen

Helderheid betekent daarom niet dat je alles moet uitzoeken.

Het betekent dat je weet wat je wel weet, wat je niet weet en welke aannames je maakt.

Vanaf daar kun je een besluit nemen.

En misschien blijkt dan dat je inderdaad nog informatie nodig hebt.

Maar misschien ook niet.

Soms is de volgende stap niet nóg meer informatie verzamelen.

Soms is de volgende stap gewoon:

kijken naar wat er al ligt.

Pas daarna heeft uitvoering weer zin.