Wie bepaalt eigenlijk wat belangrijk is?

 Iedereen heeft wel een lijstje met dingen die moeten gebeuren.

Op het werk, thuis of binnen een organisatie. Er zijn plannen, afspraken en werkzaamheden die aandacht vragen.

En meestal komt er gedurende de dag nog van alles bij.

Maar wie bepaalt eigenlijk wat belangrijk is?

Wat aandacht vraagt, krijgt aandacht

Het valt me op hoe gemakkelijk we ons laten leiden door wat er op dat moment gebeurt.

Er komt een mail binnen die snel beantwoord moet worden. Iemand belt met een vraag. Een collega heeft een probleem en verwacht dat je even meekijkt.

Voor je het weet ben je een paar uur verder.

Niet omdat je niets nuttigs hebt gedaan, maar omdat anderen voor een groot deel hebben bepaald waar jouw aandacht naartoe ging.

Dat hoeft niet verkeerd te zijn.

Soms moet iets gewoon meteen gebeuren.

Maar als dat iedere dag zo gaat, wordt het lastig om nog zelf richting te geven aan wat je doet.

Belangrijk en dringend zijn niet hetzelfde

Stel dat een bedrijf al maanden weet dat een bepaalde werkwijze problemen veroorzaakt.

Iedereen is het erover eens dat er iets moet veranderen.

Maar iedere keer wanneer iemand ermee aan de slag wil, komt er iets tussendoor.

Een klant die geholpen moet worden. Een storing. Een spoedklus.

Allemaal zaken die op dat moment aandacht verdienen.

Ondertussen blijft die werkwijze bestaan en blijft het bedrijf tegen dezelfde problemen aanlopen.

Dan kun je je afvragen wat uiteindelijk meer tijd kost.

Het probleem een keer goed aanpakken, of iedere week opnieuw de gevolgen oplossen.

Wie bepaalt de volgorde?

Prioriteiten stellen klinkt eenvoudig.

Je kijkt wat belangrijk is en begint daarmee.

Maar in de praktijk spelen er meer dingen mee.

Wie het hardst roept, krijgt soms als eerste aandacht.

Wat vandaag af moet, gaat voor iets dat volgende maand pas gevolgen heeft.

En wat gemakkelijk op te lossen is, wordt eerder opgepakt dan iets waar je echt even voor moet gaan zitten.

Zo ontstaat er vanzelf een volgorde.

Alleen is dat niet noodzakelijk de volgorde die je zelf gekozen zou hebben.

Een volle agenda is geen bewijs van de juiste prioriteiten

Je kunt een hele week hard werken en toch nauwelijks verder komen met wat je eigenlijk wilde bereiken.

Dat betekent niet dat al dat werk nutteloos was.

Maar misschien is het goed om af en toe te kijken wie of wat jouw agenda bepaalt.

Zijn dat de doelen die je zelf belangrijk vindt?

Of vooral de vragen en problemen die toevallig voorbijkomen?

Ik denk dat daar nogal eens verschil tussen zit.

Bewust kiezen waar je aandacht naartoe gaat

Natuurlijk kun je niet alles zelf bepalen.

Er blijven verplichtingen, onverwachte gebeurtenissen en mensen die je nodig hebben.

Maar dat betekent niet dat je iedere vraag automatisch dezelfde voorrang hoeft te geven.

Soms helpt het al om jezelf één vraag te stellen:

Als ik hier vandaag aandacht aan geef, wat krijgt er dan géén aandacht?

Want iedere keuze om iets te doen, betekent ook dat je iets anders laat liggen.

En juist dat vergeten we gemakkelijk.

Misschien moeten we daarom niet alleen kijken naar wat er allemaal moet gebeuren.

Maar vooral naar wie bepaalt wat er als eerste gebeurt.

Want als je niet bewust kiest wat belangrijk is, doet de drukte dat uiteindelijk voor je.

Verantwoordelijkheid zonder invloed

 Er wordt nogal eens gezegd dat je verantwoordelijkheid moet nemen.

En daar ben ik het op zichzelf mee eens.

Als je ergens aan begint of een taak op je neemt, mag er ook verwacht worden dat je daar serieus mee omgaat.

Maar er zit volgens mij wel een grens aan.

Want hoe kun je verantwoordelijk worden gehouden voor iets waar je nauwelijks invloed op hebt?

Verantwoordelijkheid klinkt eenvoudiger dan het is

Stel dat iemand binnen een organisatie verantwoordelijk wordt gemaakt voor het verbeteren van een bepaalde werkwijze.

Er wordt een doel afgesproken, een planning gemaakt en uiteindelijk moet die persoon ervoor zorgen dat het resultaat wordt gehaald.

Tot zover niets bijzonders.

Maar vervolgens blijkt dat de benodigde beslissingen door anderen worden genomen. Het budget ligt ergens anders en wijzigingen moeten eerst langs verschillende mensen die allemaal hun eigen belangen hebben.

Dan kun je iemand wel verantwoordelijk maken voor het resultaat, maar heb je die persoon ook de mogelijkheid gegeven om dat resultaat te bereiken?

Dat is een vraag die volgens mij nogal eens wordt overgeslagen.

Je kunt niet alles oplossen door harder te werken

Wat er vervolgens vaak gebeurt, is dat degene die verantwoordelijk is steeds harder gaat werken.

Meer overleggen.

Vaker achter mensen aan.

Nog een keer uitleggen waarom iets nodig is.

En als het resultaat uitblijft, wordt er gevraagd waarom het niet sneller gaat.

Misschien ligt het dan helemaal niet aan de inzet van die persoon.

Misschien is er simpelweg iets verkeerd geregeld.

Want verantwoordelijkheid geven zonder voldoende invloed te organiseren, is eigenlijk vragen om problemen.

Waar ligt de werkelijke verantwoordelijkheid?

Daarom vind ik het belangrijk om onderscheid te maken tussen verantwoordelijkheid voor je eigen handelen en verantwoordelijkheid voor een eindresultaat.

Je kunt iemand aanspreken op wat hij doet, welke keuzes hij maakt en hoe hij met een situatie omgaat.

Maar als het eindresultaat afhankelijk is van beslissingen waar die persoon niets over te zeggen heeft, wordt het een ander verhaal.

Dan ligt een deel van de verantwoordelijkheid ook bij degenen die wél de mogelijkheden hebben om iets te veranderen.

Dat betekent niet dat iedereen zich achter een ander moet kunnen verschuilen.

Het betekent dat je eerlijk moet kijken naar hoe het werk is georganiseerd.

Eerst duidelijk maken wat iemand kan beïnvloeden

Voordat je iemand verantwoordelijk maakt voor een resultaat, zou je eigenlijk drie vragen moeten stellen:

• Wat verwachten we precies?

• Welke beslissingen mag deze persoon zelf nemen?

• Waarvoor is hij afhankelijk van anderen?

Dat hoeft geen ingewikkeld verhaal te worden.

Maar wanneer die antwoorden niet duidelijk zijn, ontstaat er gemakkelijk frustratie.

De één verwacht resultaat, terwijl de ander voortdurend tegen grenzen aanloopt die hij zelf niet kan veranderen.

En uiteindelijk zijn beide partijen ontevreden.

Verantwoordelijkheid moet ergens op kunnen rusten

Natuurlijk kun je niet voor alles volledige zeggenschap krijgen.

Samenwerken betekent nu eenmaal dat je afhankelijk bent van anderen.

Maar er moet wel een redelijke verhouding zijn tussen wat iemand moet bereiken en de mogelijkheden die hij daarvoor krijgt.

Anders ben je niet bezig met verantwoordelijkheid organiseren.

Dan ben je vooral bezig met verantwoordelijkheid neerleggen.

En dat zijn twee verschillende dingen.

Voordat je iemand verantwoordelijk maakt voor een resultaat, moet je ook kijken of die persoon daadwerkelijk de ruimte heeft om dat resultaat te bereiken.

Want verantwoordelijkheid zonder invloed levert zelden het resultaat op dat je ervan verwacht.

Niet alles wat beter kan, hoeft beter

Er is altijd wel iets dat beter kan.

Een werkwijze kan sneller. Een systeem kan slimmer. Een proces kan efficiënter. En als je lang genoeg zoekt, vind je vanzelf iets dat aangepast kan worden.

Daar is op zichzelf niets mis mee.

Maar soms vraag ik me af of we niet te gemakkelijk aannemen dat iets wat beter kán, ook beter móét.

Verbeteren is bijna vanzelfsprekend geworden

We zijn eraan gewend geraakt om voortdurend te zoeken naar verbeteringen.

Dat zie je bij bedrijven, in projecten en eigenlijk overal waar mensen bezig zijn.

Er wordt gekeken waar tijd verloren gaat, welke stappen overbodig zijn en wat er geautomatiseerd kan worden.

Vaak levert dat ook echt iets op.

Maar ik zie ook een andere kant.

Soms wordt er zoveel aandacht besteed aan het verbeteren van iets dat prima functioneert, dat andere zaken blijven liggen.

En dan vraag ik me af wat we eigenlijk aan het doen zijn.

Wat levert het werkelijk op?

Stel dat een bedrijf een administratieve handeling heeft die iedere dag tien minuten kost.

Iemand ontdekt dat die handeling met nieuwe software teruggebracht kan worden naar twee minuten.

Dat klinkt aantrekkelijk.

Acht minuten winst per dag.

Maar voordat die software werkt, moet er van alles gebeuren. Er moet iets worden aangeschaft, ingericht en getest. Mensen moeten eraan wennen en misschien ontstaan er nieuwe problemen die eerst opgelost moeten worden.

Dan is het toch niet vreemd om te vragen:

Wat levert deze verbetering ons uiteindelijk werkelijk op?

Misschien is het antwoord heel positief.

Maar misschien blijkt ook dat we vooral veel werk hebben gemaakt van iets dat nauwelijks een probleem was.

Niet veranderen is ook een keuze

Ik denk dat we soms vergeten dat je ook bewust kunt besluiten om iets te laten zoals het is.

Niet uit gemakzucht.

Niet omdat je tegen verandering bent.

Maar omdat je hebt gekeken naar wat een verandering kost en wat die daadwerkelijk oplevert.

Dat is iets anders dan vasthouden aan het oude omdat het nu eenmaal altijd zo is gegaan.

Je kunt best zien dat iets beter kan en toch besluiten dat het op dit moment niet de moeite waard is.

Daar hoef je je volgens mij niet voor te verantwoorden.

Waar gaat onze aandacht naartoe?

Tijd, geld en energie kun je maar één keer besteden.

Als je voortdurend bezig bent om kleine dingen te verbeteren, blijft er misschien minder ruimte over voor zaken die werkelijk verschil maken.

Daarom zou ik bij een voorgestelde verbetering niet alleen vragen hoe we iets beter kunnen maken.

Ik zou eerst willen weten:

Waarom willen we dit eigenlijk verbeteren?

Is er een probleem dat opgelost moet worden?

Levert het aantoonbaar iets op?

Of vinden we vooral dat het anders moet omdat het anders kán?

Dat zijn vragen die je beter vooraf kunt stellen dan wanneer iedereen al met de uitvoering bezig is.

Goed genoeg mag ook goed genoeg zijn

Natuurlijk zijn er situaties waarin verbeteren noodzakelijk is. Als iets onveilig is, voortdurend problemen veroorzaakt of onnodig veel geld kost, moet je daar iets mee.

Maar niet alles valt in die categorie.

Soms werkt iets gewoon goed genoeg.

En misschien is het dan verstandiger om je aandacht ergens anders aan te besteden.

Want vooruitgang betekent voor mij niet dat je voortdurend alles moet verbeteren.

Het betekent ook dat je kunt herkennen waar een verbetering werkelijk waarde toevoegt.

Niet alles wat beter kan, hoeft beter.

Soms begint helderheid met de beslissing om iets gewoon te laten werken.

Wanneer wordt een aanname ongemerkt een feit?

Sommige dingen weten we.

Andere dingen denken we te weten.

Dat verschil klinkt vrij eenvoudig. Toch kan het onderweg behoorlijk vervagen.

Iemand doet een aanname. Die klinkt logisch en wordt gebruikt in een gesprek of bij een plan. Een ander neemt hem over. Een week later staat dezelfde aanname in een document. Daarna wordt er een beslissing op gebaseerd.

En ergens onderweg verdwijnt het vraagteken.

Wat begon als:

“Waarschijnlijk komt het hierdoor.”

wordt:

“Dit komt hierdoor.”

Zonder dat er noodzakelijk iets is gebeurd waardoor we het inmiddels zeker weten.

Herhaling maakt iets nog niet waar

Het bijzondere is dat daar helemaal geen slechte bedoeling achter hoeft te zitten.

De eerste aanname kan zelfs heel redelijk zijn.

Stel dat de verkoop van een product terugloopt en iemand zegt:

“Waarschijnlijk komt het door de hogere prijs.”

Dat kan.

Vervolgens wordt besproken wat eraan gedaan kan worden. Iemand stelt voor om een aanbieding te maken. Een ander rekent uit hoeveel marge daarvoor beschikbaar is.

Een paar gesprekken later gaat het niet meer over de vraag waarom de verkoop terugloopt.

Dan gaat het over de vraag hoeveel de prijs omlaag moet.

De oorspronkelijke aanname is ondertussen de basis van het plan geworden.

Misschien terecht.

Maar misschien ligt de werkelijke oorzaak ergens anders.

Hoe verder je komt, hoe lastiger teruggaan wordt

Dat vind ik het interessante eraan.

Zolang iets nog een idee of veronderstelling is, kun je er makkelijk een vraagteken bij zetten.

Maar zodra mensen er tijd, geld of werk in hebben gestoken, wordt dat lastiger.

Er is inmiddels een plan.

Misschien is er al iets besteld.

Er zijn afspraken gemaakt.

En dan voelt opnieuw vragen of de oorspronkelijke aanname eigenlijk wel klopt al snel alsof je teruggaat.

Terwijl het tegenovergestelde waar kan zijn.

Soms voorkom je juist veel werk door even terug te gaan naar het punt waar iets van een mogelijkheid veranderde in een zekerheid.

Wie heeft dat eigenlijk vastgesteld?

Een simpele vraag kan dan behoorlijk nuttig zijn:

“Hoe weten we dit eigenlijk?”

Niet:

“Wie heeft dit fout gedaan?”

En ook niet:

“Waarom hebben jullie dit aangenomen?”

Gewoon:

Hoe weten we dit?

Soms is het antwoord heel duidelijk. Er zijn cijfers, metingen, ervaringen of andere feiten die het ondersteunen.

Prima.

Dan kun je verder.

Maar soms blijkt het antwoord uiteindelijk neer te komen op:

“Dat dachten we.”

Ook prima.

Alleen weet je dan weer wat het is:

een aanname.

En kun je besluiten of die sterk genoeg is om verder op te bouwen.

Het vraagteken bewaren

We kunnen niet alles zeker weten voordat we iets doen.

Dat hoeft ook helemaal niet.

Veel keuzes worden gemaakt met onvolledige informatie en aannames horen daarbij.

Het probleem zit wat mij betreft dan ook niet in het maken van aannames.

Het probleem ontstaat wanneer we vergeten dat het aannames zijn.

Misschien moeten we daarom niet proberen alle onzekerheid uit een plan te halen.

Het is soms al genoeg om het vraagteken te laten staan waar het hoort.

Want een aanname waar iedereen van weet dat het een aanname is, kun je onderweg opnieuw bekijken.

Een aanname die ongemerkt een feit is geworden, wordt zelden nog bevraagd.

En juist daar kan een verkeerde richting heel overtuigend beginnen.